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Ce texte est un rapport d'étape issu de l'ACI cognitique. ; Rappel des enjeux et objectifs Les théories de l'action individuelle et collective en sciences sociales reconnaissent aujourd'hui que la cognition n'est pas une affaire purement individuelle. La cognition se construit dans l'interaction et parfois dans l'action collective ; elle est « distribuée » ; les connaissances sont « capitalisées » ; les décisions individuelles et collectives sont socialement contraintes, ancrées ou cadrées. Pourtant, peu de chercheurs concentrent leur attention sur les relations entre cognition et contexte social, en particulier entre cognition et relations d'autorité,de manière suffisamment systématique pour pouvoir les modéliser. En nous appuyant sur nos précédents travaux en analyse de réseaux sociaux, l'objectif de notre recherche est d'étudier la circulation - dans des milieux sociaux spécifiques - de ressources nécessaires à l'activité cognitive, en particulier les échanges et les flux de d'intelligence dans les réseaux de conseil liés aux tâches individuelles et collectives. D'expérience, nous savons que la relation entre cognition sociale et autorité apparaît particulièrement bien dans les réseaux de conseil. Nous nous proposons de contribuer à la réalisation de cet objectif en deux temps. Dans un premier temps, il s'agit d'utiliser des données de réseaux existantes (déjà collectées par notre équipe au cours des dix dernières années dans trois milieux organisationnels : un cabinet d'avocats d'affaires, les scientifiques de la recherche française sur le cancer et les juges d'un Tribunal de commerce) pour identifier, grâce à de nouvelles méthodes d'analyse statistique des réseaux (voir ci-dessous une présentation des modèles et p*), les structures relationnelles élémentaires de la cognition sociale au sein des collectifs de travail. Dans un second temps, il s'agit de procéder à la deuxième vague d'une étude longitudinale d'un réseau de conseil, celui des juges du Tribunal de commerce. Grâce à cette enquête empirique et aux analyses de la première étape, nous nous proposons de modéliser - sur la base de données réelles et non pas de données simulées - la dynamique de cette structure organisationnelle. Cette dynamique est comprise à la fois du point de vue de l'acteur dont on modélise l'activité cognitive et les apprentissages, et du point de vue du collectif dont on reconstitue la structure relationnelle évolutive. En effet, nous faisons l'hypothèse qu'une organisation s'adaptant à des conditions nouvelles présuppose une mobilisation particulièrement intensive de ces structures élémentaires de la cognition sociale. L'objectif de la seconde étape sera donc de mettre au jour et de modéliser la croissance du nombre de ces structures élémentaires dans l'organisation en changement, ainsi que leur redistribution. Cette démarche - le passage par l'analyse des configurations relationnelles élémentaires de la cognition sociale – nous permettra de modéliser avec précision les mécanismes de la coorientation dans l'action collective. Cette modélisation, à son tour, permettra du même coup de mieux comprendre le changement organisationnel tel qu'il est provoqué ou accompagné par des membres capables d'apprentissage et de partage des connaissances, mais aussi de politisation de ces partages.

Résumé Le cynisme est perçu négativement dans l'organisation, alors qu'il peut présenter le rôle d'indicateur d'un climat interne de malaise. Une revue de la littérature montre que le cynisme a une double orientation: l'une négative et l'autre positive. Une étude exploratoire montre que le cynisme est un indicateur d'une représentation négative des dirigeants, qui se traduit en une perte de confiance à leur égard par les acteurs organisationnels. Le cynisme positif peut répondre au paradoxe de l'apprentissage organisationnel, car il est une forme de dissidence qui peut devenir un support pour identifier les dysfonctionnements organisationnels et développer la réflexivité des acteurs.

International audience ; Les implications forgées au cours des expériences passées orientent la façon dont chaque salarié perçoit et donne un sens aux nouveaux événements (Valéau & Dubrulle, 2006). Dans un changement organisationnel radical, on assiste donc à la mise en place d'un processus complexe dans lequel les perceptions et les représentations des salariés subissent des perturbations importantes à cause d'une modification brutale de leurs habitudes (Hafsi & Fadil, 2014). Des recherches antérieures sur le changement organisationnel radical ont mis en évidence un processus d'augmentation de la résistance au changement lié à une inversion des jugements de légitimité émis par les managers intermédiaires et à leurs réactions émotionnelles (Huy et al., 2014). Ce processus peut même aboutir à la remise en question définitive du changement organisationnel mené. Notre étude qualitative du cas de la SAPHIR, une SEM chargée de la distribution d'eau brute, nous a permis de compléter ces recherches. Nos données tendent à mon-trer : 1) que la résistance au changement peut être augmentée par l'intégration de rationalités antagonistes dans la culture d'entreprise ; 2) un apprentissage original des salariés qui résulte de la résistance au changement ; 3) une influence ambivalente des décisions politiques qui peuvent parfois rassurer les salariés, parfois compliquer le changement radical.

International audience ; Les implications forgées au cours des expériences passées orientent la façon dont chaque salarié perçoit et donne un sens aux nouveaux événements (Valéau & Dubrulle, 2006). Dans un changement organisationnel radical, on assiste donc à la mise en place d'un processus complexe dans lequel les perceptions et les représentations des salariés subissent des perturbations importantes à cause d'une modification brutale de leurs habitudes (Hafsi & Fadil, 2014). Des recherches antérieures sur le changement organisationnel radical ont mis en évidence un processus d'augmentation de la résistance au changement lié à une inversion des jugements de légitimité émis par les managers intermédiaires et à leurs réactions émotionnelles (Huy et al., 2014). Ce processus peut même aboutir à la remise en question définitive du changement organisationnel mené. Notre étude qualitative du cas de la SAPHIR, une SEM chargée de la distribution d'eau brute, nous a permis de compléter ces recherches. Nos données tendent à mon-trer : 1) que la résistance au changement peut être augmentée par l'intégration de rationalités antagonistes dans la culture d'entreprise ; 2) un apprentissage original des salariés qui résulte de la résistance au changement ; 3) une influence ambivalente des décisions politiques qui peuvent parfois rassurer les salariés, parfois compliquer le changement radical.

International audience ; N° 16 Janvier-Juin 2014 • Développement et renforcement du lien social L'entreprise publique algérienne : changement organisationnel et refondation du lien social Dans le contexte de la mondialisation, l'Algérie connaît à partir des années 1990 un changement de stratégie économique en optant pour une transition vers l'économie de marché, qui marque le renoncement à la régulation par le plan au profit des règles du marché. Pour être efficace, ce changement en Algérie devait en finir avec des rentes statiques de situation liées à la position occupée dans les hiérarchies sociales justifiant des privilèges. Ce changement devait affirmer la prépondérance du marché sur les liens administratifs hiérarchiques de l'entreprise comme lien social dominant et remplacer l'ancienne GRH politique par une GRH inscrite dans une logique productive économique. Les entreprises publiques qui ont survécu à ces restructurations ont évolué en fait vers une organisation hybride qui conjugue les éléments d'une gestion politique qui survit avec ceux d'une gestion centrée sur l'exigence économique.

International audience ; N° 16 Janvier-Juin 2014 • Développement et renforcement du lien social L'entreprise publique algérienne : changement organisationnel et refondation du lien social Dans le contexte de la mondialisation, l'Algérie connaît à partir des années 1990 un changement de stratégie économique en optant pour une transition vers l'économie de marché, qui marque le renoncement à la régulation par le plan au profit des règles du marché. Pour être efficace, ce changement en Algérie devait en finir avec des rentes statiques de situation liées à la position occupée dans les hiérarchies sociales justifiant des privilèges. Ce changement devait affirmer la prépondérance du marché sur les liens administratifs hiérarchiques de l'entreprise comme lien social dominant et remplacer l'ancienne GRH politique par une GRH inscrite dans une logique productive économique. Les entreprises publiques qui ont survécu à ces restructurations ont évolué en fait vers une organisation hybride qui conjugue les éléments d'une gestion politique qui survit avec ceux d'une gestion centrée sur l'exigence économique.